接下来我们来说一下新品类活动中的技术对于商业竞争的影响。

众所周知，管理者在新品类研发结束之后，考虑的最多的就是当新产品投入到市场之后，会得到多少回报，因为每个新品类在一开始研发之前，会由会计对该项活动进行统计，并估算出投入及回报比，如果会计的核算结果上是正比，这个项目大概率是会被放行的，且方案也能顺利进入到高层的办公室之中等待批阅。虽然会计统计的这个数据并不完全是准确的，因为这需要到未来几年后的市场状态（谁真的能知道），但高层还是会拿着这个回报比作为新品类活动投入的主要参考标准，而这个参考标准也决定了高层对新品类活动的最终投入。

当然，最终投入对新品类活动的技术发展影响至深，因为预算的高低、预算的充足与否都直接决定了技术研发时间、成员规模、试错成本、研究方向等。我们都知道，100万的研究投入或许与150万的研究投入收获差不多，但与300万的研究投入所取得的成果有可能是天差地别的，尤其是对于一些本身就研究难度较低品类而言更是如此，像：

1、牙签的研究成本往往只需要十多万，其中大部分支出是购于租用设备上，对于原材料的依赖成本是很低的。

2、纸杯的研究成本往往需要数十万，其中大部分支出是用于人员招募上，对于设备的依赖成本是很低的。

3、金属风扇叶片的研究成本往往需要一百多万，其中大部分支出是用于模型设计跟开模上，对于时间成本的以来成本是很低的。

大家可以从上面几个不同产品的研发上发现一个有趣的问题，那就是每个研发的方向会决定了比较依赖哪些资源，及比较不依赖哪些资源，而并不是所有的研发都是处于综合依赖水平。对于综合依赖水平的解释，我用一个简单的符号标记出来，大家就能清晰的看出这之间明显的差异：

                                依赖成本

消耗资源   研发产品        5  4  3  2  1

租用设备   牙签               4

人员招募   纸杯            5

设模开模   金属风扇叶片       4

                                非依赖成本   

消耗资源   研发产品        5  4  3  2  1

原材料     牙签                        1

设备       纸杯                     2   

时间       金属风扇叶片          3  

  我们可以清晰的看到，对于依赖成本看似很高产品，其实也远远没有达到顶峰值，而对于看似处于综合依赖水平的产品，从实际分析上看非依赖成本确处于更低的状态。

其实这是业余对专业研发的一种感性的认知，这种感性的认知造成了成本偏差。通常会觉得某项产品在对应的研发上会特别依赖对应成本，并处于很高的分值，但实际上，通过分析得出的数值普遍低于认知水平。

而对于综合水平很难低下去的环节分值，通过分析得出的数值却远远低于现实水平。

所以通过这个数据的分析，就会形成对于新品类研发成本很高的一种假象，这种假象是：“居高不下”、“不可能低”的成本偏差影响。其实每个管理者在一开始进行阶段研发的时候，是又必须要在参考近似品类成本的同时，做一个“依赖成本”及“非依赖成本”的数据分析，当然，里面的消耗资源及研发产品可以根据我们实际情况进行变动，分值也可以适当的进行放大，以增强其精准性。

新技术的出现意味着挑战了既有技术的权威，不仅让现有的产品遭受到了比较大的威胁，且也会在市场引起不小的质疑。但比较常见的局面是，大部分企业对这个新技术的到来毫无准备，在面对新技术的进攻时丝毫没有抵抗之力，这是因为他们并没有相关的技术经验能够支撑他们对这些问题进行妥善处理，所以也导致了大部分想要加入进来的参与者对新技术的使用存在比较大的不确定性及风险。

另外，由于颠覆性技术的投入成本占比较高，所以在一开始时，管理者也会以过高的成本而推出新产品，不过不怎么做，那么其实利润是比较低的，但正因如此，大概率会限制住一些无法接受高昂成本及较高售价的供应商、投资方、顾客、参与者，因为这会提高他们的进入门槛及增加面临销售失败的风险。

这时候围绕品类而生存的大部分企业其实都处于观望阶段，他们对于这种看上去似乎威力极强的商战武器是否也有着强大的弊端表现出比较大的兴趣程度，或许是因为新技术的突然降临，很多人暂时还没有反应过来，不知道该如何从其中找到可被利用的机会，同时，如果你能细心发现，大部分人的注意力其实是放在观察其他人的接下来举动，而不是下意识的马上做出有效的反应。虽然这时候的新技术需求是比较少的，且也相对缓和，但随着时间推移及参与者的增加，新技术的需求会被不断的刺激出来，直至新技术快速进入到小增长期或对应阶段的发展势能中。

对于在新品类活动上投入大量研发费用的管理者而言，其实在新产品开始投入到市场的初期时，这时候掌握新技术竞争对手的很少、甚至往往只有自己及一些比较零散的跟随者。且这些跟随者并不是全部依靠自主研发而获得参与资格的，他们在一定程度上也只是拥有着参与者的身份，吸取着开创者散发出来的余光，对于他们及市场而言，这时候的垄断程度其实是很高的。同时，开创者通过新技术的所获取到的市场份额及净利润也普遍高于其他的参与者。

新技术的扩散，实际上是管理者带领新品类活动不断进化的一种体现，同时也是保证在竞争中选择最佳技术的一个必经过程，但是对于那些无法盈利并处于亏损状态企业而言，确是需要经历另一番痛苦局面，那就是不断面临新技术的威胁、及被市场淘汰的无奈心情。因为品类之间的竞争越激烈，对技术研发的需求及刺激性就越大，对新技术的扩散速度也就越快、辐射范围也就越广、影响到的利益体也就越多。

其实很多管理者对于研发费用在新品类活动中应该占据多少的比例并不是很清楚，潜意识里会进行过高的猜想或过低的预估，导致在进行新品类活动时才发现原来与实际所想相差甚远而颇感失落。管理者若无法对这部分数据占比有个大概了解，那么对于自身而言，其实是相当于在面临比较大的风险进行这些新品类活动的，同时对于资源的分配方式也存在比较大的不合理性。

有些管理者会觉得可能过高的占比导致利润空间的极度压缩、又或因为过低的占比导致所研发的新技术并不具备太大的革命性，所以我们必须对这些数据有个基础的了解才开始着手新品类活动会更为合理，如：

1、在发达国家，用于研发的费用占比新品类总投入的40%-45%；

成功率为：72%；

2、在发展发展中国家，用于研发的费用占比新品类总投入的27%-30%！

成功率为：55%；

3、在不发达国家，用于研发的费用占比新品类总投入的16%-22%！

成功率为：37%；

这个数据是比较有参考价值的，虽然并不能单独剔除出来说明新品类的成败与这项数据有直接关系，但是我们今天要讨论的不就是新品类活动成功的可能性影响吗？其实对于研发上的投入，是无底洞，没有谁敢说具体投入多少合适、投入多少能够成功。用比较幽默的语言来说，这个参考数值相较于那些不合适的参考数值而言，会显得“稍微合适些”，但仍然没有达到最优级，这个成功率不论是37%还是72%，新品类项目失败的概率还是非常大。  

需要注意的是，上述这些数字并未包括关于“品类竞争分析”、“市场定位分析”、“品类特性分析”等的这部分工作，如果能一起包含上去成功率就更高了，当然这些工作已然需要花费比较的力气才能达到的数据了，通常我只有在闲暇时才能有时间来做这些事情了。但必须要提的是，决定胜负的其实是这部分总体工作，而并不是单项数据分析所带来的影响，因为这直接影响到了新品类是否能够成功的关键。

研发占比越高，对于新技术的创造力就越强、竞争力就越大，新技术对于不管哪个品类的威胁程度，或者说放在哪个品类中，对商业竞争都有着强大的作用力。这就犹如你周围的人只是吃着清粥小菜，而就你现在有红烧肉吃，你觉得对于周边的影响有多大，吃清粥小菜的人必然是双眼冒出精光、不断的吞咽口水想要尝尝这红烧肉的滋味了。

从商业竞争上来看，其实创造性和新技术只是发挥了非常基础的作用，真正让这些基础作用发挥出经济价值的是市场竞争，市场竞争有大有小、大规模的市场竞争往往伴随着跨国界的经济争夺，从这点上看，已经不是简单的新品类与既有品类之间的事情了，而是各个国家竞争力的直接体现。

  新品类活动所涵盖的创造性改变了新产品与竞争布局，并对经济产生重要意义上的影响，正如前面举过的例子一样，哪怕你拥有巨大的创造性，但缺乏一定市场竞争基础，也同样无法对经济产生真正的影响，所以，根植于市场竞争、搏斗于市场竞争、连创造力也需要充分的考虑到市场竞争。

  而想要将一个新技术转化为创造力，并投放至市场之中，就意味着管理者必须要有一个高效且强有力的保障机制，并让这个保障机制时时刻刻发挥着作用，无论你采取什么行动，这个保障机制总能第一时间做出响应。所以从很多方面上并不能简单的理解为从研发阶段开始着手就已经预示着胜利，还需要充分的考虑到从市场退出时如何做到最小化，因为今时不同往日，仅仅是因为新品类的高额利润具有强大的诱惑能力，并不足以让我们马上为此抛开所有的限制性的原则。

新品类所引起的新技术及创造力带动的变革，对于世界各国而言，其实可以说往往是决定了一国经济发的展，这也是各国都需要去重视、认真对待的事情。因为跨国界的竞争，各巨头之间的较量也意味着是否能够让一个国家的发展变得繁荣，胜利的一方总会受到政府的表彰、人民的拥戴，而失败的一方往往会在未来一段时间内影响着国家的气运，甚至威胁到一部分就业层的生存空间。所以说企业属其母国，繁荣衰败与母国息息相关，在商业竞争中输掉了比赛，就会造成国家经济上的动荡，同时还可能会给投资者乃至国家带来厄运。