2023-09-04

之前在所参与的宝马某车型战略研讨会上做出的一份用以解决宝马对应车型在战略问题上的方案中,提出了宝马作为一个全球企业、百年品牌,应该围绕自己所占据“驾驶体验”这一定位,对:“防锁死刹车系统”、“牵引控制系统”、“只能引擎系统”、“速度控制系统”、“距离控制系统”等功能进行关键宣传。因为这些都属于宝马重要的战略资源,它们的存在对于宝马围绕“驾驶体验”这一定位(战略)能够起到关乎胜利的影响效果。这一切都是为了增强宝马在“驾驶体验”上能够有效的占据第一名,还能够让顾客切实的感受到,在驾驶宝马车辆过程中体验感独一无二而提出。

 

因为宝马的“驾驶体验”不仅仅在操作上让许多人具有深刻的记忆,而且还必须要在认知之中通过“驾驶体验”为自己建立起一个更强大的防御壁垒,才能在有效的吸引更多喜欢“驾驶乐趣”的顾客来购买宝马的产品的同时,阻碍其他竞争对手的进攻。同时,驾驶体验最佳的应该是油车、而不是电车,因为油车所带的驾驶体验感、操作感是“过于安静”的电车所无法带来的。

 

与其他的品牌明显不同的是,宝马若只代表“驾驶体验”,是非常有助于获取到更多顾客的。而不是将关注点放在“过低价位”或“过高价位”的宝马车型上,这并不是企业应该作为主要关注的重点。因为前面提到了关注点应该放在战略问题上,而不是放在如何增长、怎么增长、何时增长等问题上。这么做的同时,还能够有效的提升、吸引更多那些想要获取到“驾驶乐趣”的顾客,因为这一切都是在宝马所擅长的领域中展开。而积累到足够多的那些想要获取到“驾驶乐趣”的顾客,也同样能让宝马在“驾驶体验”上的技术充分的发挥出来,并让技术与驾驶者进行完美的结合,为顾客带来超值的体验。

 

这些技术也让处于竞争加剧的汽车品类中的宝马,在“品类价值”上散发出熠熠生辉的光芒,同时也让自己变得更加具有“竞争力”。因他们的成功,是因为知道了自己在品类之战中需要掌握什么才能脱颖而出,而不是因为顾客需要什么而提供什么而胜出。因为在一百多年前,顾客并没有告诉我们需要一辆具有“驾驶感”或“科技感”的汽车,他们也无法想象到一百多年后的科技会这么发达。或许顾客提到最多的一句永远会是“希望未来的产品价格更低”,而不是要一辆“几百万”、甚至“几千万”的汽车。但实际上,这些具有高额溢价空间的汽车也养活了他们的品牌,这些品牌也从汽车品类中成功的生存了下来。

 

而在这份方案中还提到过,哪怕对于一个没有驾驶天赋的顾客,也可以轻松的运用宝马这些技术感受到“驾驶体验”中所带来的乐趣与成就感。并让品牌与顾客之间建立起一个“高价值度”的关系链,因为宝马所运用在“驾驶体验”上的一切技术,对于这些依赖“驾驶功能”的顾客起到了密不可分的作用。而顾客也可以因为宝马是“驾驶专家”,对其驾驶过程起到完全的信任。

 

现实情况中,我发现越来越多的中小企业,在经营品牌这件事情上越来越值得令人称道。虽然他们自身的规模很小,甚至小到被一些“大企业”瞧不起,但他们的战略方向确是具有正向价值观的。因为他们并没有以股东为主、以顾客为主,而是以竞争导向为主。所以他们总是以“小而精”的方式在品类竞争中占据一席之地,而所得到的回报也远远高于所在品类中的平均水平,甚至在净利润上,也高过了那些曾经瞧不起他们的“大企业”。因为许多“大而不精”的企业,只是一个具有“员工规模”的成本负担罢了,如果细看他们的营业额与净利润,你会惊讶的发现:这么大规模的企业,竟然只产生了这么“丁点的利润”。

 

那么,这时候的员工数量不是负担是什么?

 

因为在股票市场上受到大多数投资人青睐的企业,往往不是以“营业额的高低作为衡量标准”,也不是以“毛利润的大小作为评估标准”,而是以品牌与对应“品类价值”的关联性,作为衡量一个品牌的成功标准。这些“小而精”的企业在员工数量上往往不是很多,但却可以凭借着“提供专业化的服务”为对应目标群体提供“品类价值”在市场中获得不菲的回报、并在其所对应的市场中难逢敌手。甚至在与那些大企业进行对战的时候,也能把那些“大而不精”的对手打得毫无还手之力。以竞争为主的这些企业,则意味着他们认同了以公平竞争作为前提,同时在结果上也是以竞争为导向,这些管理者当然能非常自然的产生“良性的收益”。

 

无论是在战略问题上、还是在面对战略的执行过程,如果企业无法轻易的显露出自己的“定位”与“品类价值”,并运用这些武器来解决竞争中的冲突,那么他们必然无法获得足够多顾客的青睐。同时从本质上来说,这个方法也是错误的。因为以竞争为主的企业必定视“竞争为合理的过程”,且也以“竞争结果为导向”。

 

 

他们知道,如果企业离开竞争,那将会回到“大锅饭”的时代,因为根本没有人在意产能、也没有人重视企业的劳动成果。因为在这种情况下,无论你做的好、还是不好,得到的结果都是一样的,那么整体的环境中自然存在着一股消极的气氛。而那些担心面临竞争、害怕竞争的企业,他们或许是因为自身并不擅长这些竞争方法,而试图回避这个问题。对于根本不清楚“品类价值”是什么的企业,他们更不知道自己的“定位”是什么,而只能提供一些在市场并不怎么奏效的老方法。

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