2023-06-06

Intel的一系列产品线及Merck的一系列产品线对于新品类活动投资的目的,就是在于为了支持母公司的战略规划,而不是单纯的从市场上获得足够的收益。Intel、Merck所投入的资金大多数用于在市场上所支持的新品类活动中,目的在于让母公司能够得到足够初创企业的在市场竞争的支持,以此来刺激母公司核心业务的总体销售,这有助于减少其新品类在面向市场的上市时间,以便更快的推动母公司在对应市场的快速布局,所以对于新品类活动的作用,每家企业的理解是完全不同的:“中小型企业是为了利润、大型企业企业为了领导地位、而跨国企业为的是快速布局、实现战略一统”。这也体现了身处不同环境中的人,他们对问题的思考方向、长远、宽度是具有一定的差异,同时,虽然我们暂时还未成长为巨人,但我们应该拉开思想上的差距,学习如何跟他们一样去进行思考。

 

如芯片品类中,倘若你拥有技术专利,而竞争对手又没有这项专利,那么当竞争对手急需你手头上技术专利用以进行新产品开发时候。竞争对手就会比较紧张了,要么你愿意通过售卖的方式对外界进行有偿公开使用,那么竞争对手通过购买方式,使用这项技术。要么,你不愿意提供通过有偿公开使用,只想着再看看之时,他们就只能冒着抄袭、仿造的风险来进行接下来的这些活动了。因为只有你授权们时,他们才能进行合法使用并让缺失的那部分工作得以弥补完善。

 

所以有时候风险投资方也会询问企业中有哪些技术专利呢?

 

如果你确实有某些专利,就应该大胆的告诉对方,因为这代表你对应品类中拥有着领先的专业技术对应的专业技术的确是你的业内优势,尤其是在那些与竞争对手拉开足够距离的专业技术上,更显得尤为珍贵。这是资源的单纯性所无法补足的,因为往往大多数的新产品开发都有时间限制,而时间限制也导致了自己无法在短期之内通过自主研发的方式获得这项专利技术,而这个时候我们又必须走通这条路时,就颇感无限的被动了。

 

对应品类中的专业技术,不是大多数人认为适合拿来作为“门面装饰”错误想法尤其是当这项技术在不同的品类中能发挥出各种巨大作用的时候,甚至企业早前的发展所获得的收益要高上许多。

 

所以,合理的使用对应的专业技术,有时候是在无意之间形成的,或者是在技术开放之后通过集思广益而得到的。但是我知道,品类内的专业技术,绝不仅仅用在一个地方上,正因我所提到的,这项专业技术往往也适用于其他的地方,或许并不是完全适配,但通过后期的稍加变动,在不改变本质的情况下,额外的产品上同样也能产生不低的经济回报。既然如此,我们就已经意识到了,在一开始时用于对应品类的专业技术,其实他们的使用范围还是有待挖掘的,我们就不应该在一开始就限制“它”在未来的发展,尤其是对企业的利润回报上,我们需要有一个专门的团队去合理的使用他,并让他们产生更多的效应,因为在未来很长一段时间,这项技术的使用范围有多广,我们是可以通过发掘去探索出来的,而对资产的合理运用,也是管理者需要不断主动去学习的。

 

我们必须要好好把握你手头上特有的专利,向投资者解释清楚为何有专利是必要的而没有专利为何会带来多大的风险、为何专利可以为新品类带来足够的价值同时为何可以成为竞争对手加入进来的障碍等,这些问题是很多投资人感兴趣但却不会主动提到的,因为他想测试你的商业敏感程度以及企业在对未来资产上的观念。如果能通过演示,并解释清楚专利与未来新品类活动之间的关系,那么你就能轻易打动投资人的心,甚至在很大程度加大他们对该项目的信心并可能在原有投资金额基础上再次加投甚至为未来的投资提前铺下一个前提,建立其双方多阶段持续跟投的关系

 

通过特有专利不仅能为新品类抓住市场上绝大多数的潜在机会,同时可以更快的实现经济效益的最大化,这之间明显有着直接关系,但是投资人在不懂你这个项目的前提下,他是很难提出这一系列的问题的,如果我们要抓住他的兴趣,就需要不断的找出一系列的问题,并建立一系列的有效回复。但我们要区分对于新品类活动,不仅要进行有效的进行,还要完整的进行”,因为这样才能实现最大化的经济活动,不然企业就只是在进行单纯的科技行为”,而通常这种类型的企业,是没有什么发展前景的

 

必须以能否达到完整性作为经济价值的衡量标准以此作为管理者对于企业所作出的明确贡献甚至是对于社会的贡献,这个贡献需要你创造出一些具备“颠覆性”品类差异,并且让它能够被有效的实践。单纯纸上谈兵,只会让人觉得你无能的时候,还增加厌恶你的决心,只有实干精神能让品类在商业竞争中更具生存的意义,也能让企业在你的带领下呈现出肉眼可见进步,只有如此,企业才会变得更加辉煌,同时你的跟随者才会愿意毫无保留付出

 

所以完整性的进行新品类活动才是能够保持企业恒久持有活力的方法,它不能是单独被孤立的,也不是一时兴起,应该是具有完整性、也应该是持续性、全体重视的,而不是用来应付一阵子过后就消失的活动。

 

如:乐高作为世界上非常出名的丹麦玩具品牌,每年有将近1/2的产品需要进行发明创造,为了完成这种长期、持续、成功的新产品活动,这就需要企业内部制定出一种系统化的流程,以应对如此高频率的更新。这时候,研发速度就是这家企业关键的竞争武器,因为在有限的时间“速度”能够产生巨大的优势,但对于所有的新产品活动,基本上都会出现“缩短项目周期”、“延长项目周期”及“缩短或延长”等问题,在这些问题上,我们必须小心翼翼,否则就只会产生相反的效果,而且代价也是高昂的。

 

这与经验老道的管理者观念往往是相冲突的,因为企业发生了拖延甚至遗漏等错误问题,不仅加大了项目大压力,也增加了项目失败的风险。所以现在我们在市场上看到的乐高品牌就是依靠“关口阶段”的流程来确保实现每年批量的快速推出新产品。

 

要确保内部的流程始终处于可见、可管理、明确化的阶段上,以确保正确完成了流程中没阶段的每个步骤(你们知道,我指的并不是吹毛求疵),这是为了保证对取得新品类及成功的关键阶段能够得到切实的落地,没有延长、没有遗漏、没有缺陷,最终完整的将新品类活动呈现出来。这也是一个非常好的解决方法,以你在面对日益收缩的技术生命周期及竞争对手不断涌入的紧迫现状里,这对于有能力的管理者而言不单单是一种潜在的压力,更是一种带领企业不断走向胜利的机会。因为对项目的有效管理,虽然随着阶段的增加,但不确定性却降低了,让不确定性及风险始终保持在一种可控的平衡状态中。

 

 

相关文章

2023-04-28

《新品类》第三章第6节:新品类联盟

目前大部分品类皆处于极端恶劣的市场环境中,而新品类联盟的数据却只占总数据的30%,从这点上看,或许跟新品类活动持续减少有着直接关系,因为市场持续的低迷,大部分管理者会选择静观其变,在对新品类活动的选择上自然无法做到像普通时期一样的豪放投入。

2023-06-28

《新品类战略》第二章第8节:品类价值这么挖掘

但相比之下,我还是觉得应该将大部分的时间投入到了这个更需要帮助的项目中,虽然咨询费用在总时长上,并没原先接那些小项目来得多。但我还是觉得,这是一件有意义的事情,不能用每次都用利润作为衡量标准,所以也下定决心打算全力为这家企业带来实际的帮助。

2023-03-15

《开创新品类》第十章第4节:竞争必不可少

市场需求下降可能是周期性的,也可能是长期性的,具体要看品类竞争环境发生了什么变化,这些变化是什么原因引起的。在这个阶段,品类整体的获利能力会一直在较低的水平上,生产能力出现明显劣势,而且退出的障碍还很高,这种情况对所有品类参与者来说都是非常致命的。

2023-03-13

《开创新品类》第十章第1节:从特斯拉来看研发投入的影响

特斯拉作为新能源汽车品类的开创者,填补了新能源汽车领域无人驾驶技术的空白,在新能源汽车领域,特斯拉是天花板级别的存在。无论是油门响应,还是转向性能、回馈,都表现得非常优秀。