2023-03-22

我们可以看到,一个成功的品类之中,里面的品牌大部分都是高度强势的,如汽车品类、房地产品类、医院品类、保险品类、金融品类、学校品类,顾客几乎没有议价能力,一切的主动权全部掌握在卖方的手上,当卖方开出一个价格的时候,你的选择只有接受,而没有拒绝选项。

 

既然我们已经知道了,自然的市场发展带来了一个成功、显而易见的结果,那么我们是否也可以通过品类联盟来构建起一个“强势品牌”处处伫立的景象呢?

答案是显而易见的。

 

例如一套学区房,在市场行情非常好的时候,几乎是大家抢破头都要买的好房子,因为这时候的房子已经不能简单的用“买来住”形容了,他们真正的作用是学区。尽管这套房子买了之后自己的日常用度又需要在进行紧张控制、而且也意味自己的假期也泡汤了,甚至在房子本身,还需要爬8楼才能到家、户型也不怎么好、朝向也没有南面,都阻挡不了你想买下这个房子的决心,因为你看中的是这套房子背后的价值“学区”。

 

自己平时苦点、累点,只要能够让自己孩子有一个好的未来,比什么都重要。而这时候,当这套房子高出你预期的10万、20万时,你虽然会觉得它贵,但是更多的是物超所值。

 

同时存在的还有一所市直属的学校,这是许多家长花多少钱,都想送小孩进去读书的地方,尽管环境一般、有点远、需要过很多条马路、在职老师的态度还有些傲慢,但是只要孩子能进得去,一切也都是值得的。

 

对于一些医院也同样如此,去北京协和医院看病,是多少人都想托关系进去的,这里代表了中国最权威、最专业的医学学术集合地,里面的每一个医生,都是全国最顶级的。

 

为什么同样会有很多医生说:“不行的话,去协和试试”?

这里说的协和,就是北京协和、中国最权威的医疗圣地。

 

协和不仅在内科,外科,妇产科,骨科,皮肤科等方面实力具有专长,且实力还极强。政府每年投入2000多万的资金建立了协和图书馆就是我国的卫生部信息资料中心,只要你在协和医院的图书馆里能找到市面上所有的医学期刊书籍。

 

1921年,协和就代表了我国最的顶级医疗人才聚集地。

   当遇到一个非常特殊的、单个部门治疗不了的病症时,协和的管理层就会将内科、放射科、皮肤科、呼吸科、血液科、感染科、骨科、病理科免疫科一众的专家召集在一起,由大家从各个层次、维度针对这个病症进行共同研讨、协商,最终探讨出来一个准确的治疗方法

 

是的,对于一些成功的品类,品牌的存在就是这么高度强势,因为稀缺、具有高度差异导致了与市场上一些同质化的产品形成了明显的区隔,而希望拥有高品质享受的人会将具有高度差异的产品作为首要选择、这些差异化就是他们作为衡量这个品类是否具有价值的重要因素。

 

如果协和不具备这么强劲的实力,那么为何全国各地的医生为何视这里为医疗圣地呢?因为在这边,几乎没有疑难杂症,是给不了最佳方案的。

 

而既有品类的失败通常是在面对新品类过度团结、强势时的无力所产生的,因为既有品类彼此间关系淡薄,甚至是只存在单一的竞争关系而不存在互助关系,自然就导致了在品类中学术流通受阻的局面、要么极为强大的只有一到两家、剩余的都是普遍弱小的。而不是适当的培养一些强大品牌的同时,也培养出一部分中层力量,让新品类在组织架构上俨然有序,以期许其在未来更能适应竞争的激烈发展。

 

领导品牌、领先品牌运用杠杆大部分都是赚的盆满钵满、而其余的95%以上的中小企业因为没有太大的雄厚资金,在需要喝水的时候却只能望梅止渴。但现在不同了,中小企业可以通过品类联盟来促成让以前不敢想的事情变成现实、让不可能发生的事情继续延续,打破传统模式,在商业竞争中占据属于自己的一席之地。

 

这也是很多管理者在合作前,总是询问我是否为哪些企业服务过项目,并希望能看到与他们的合作案例时,而被我婉拒一样。

 

因为我总会告诉他,由于他们的当前情况与你的实际情况并不相同,现在或许要做的应该是放在你的未来之路上,而不是了解其他实际情况与你完全不同的企业的一面之词,对你实际上并没有益处,而你只是把它当成一件有趣、或者连参考都不算的事情而已。

 

他们会觉得难以置信,或许是觉得咨询业就应该提供案例,但我觉得,这就如同彼此之间的过往一样,我们不是活在过去,而是应该是为明天而战,这才是我们需要考虑的。

 

因为从潜意识中,他们很希望能够从别人身上找到探究如何获取成功的可能,而极大的忽视了自身所处的环境、以及面临的急迫问题,其实他们从未想过,他们的成功对于你而言,很有可能就是失败,因为所处的竞争环境已然发生了巨大变化。

 

几年前还照样顺风顺水的多元化企业,还有哪家依旧是辉煌如初的?

 

这一切都不是因为我的傲慢无礼产生的,而是我觉得因为收取较为合理的报酬,在时间上我也想尽快的帮助管理者将项目做好,而不想过多的拘泥在一些无关键要的事情上。尽管这些事情看上去对他们的作用不小,但从实际上来看,有几个人真的从别人的案例中学习到东西了?

 

因为积压在手头上的项目实在过多了,导致严重的压缩了我的自由时间,如前面几年,我还有比较多的时间可以外出旅行,但看看现在:就是因为团队成员为了获取足够报酬,不断的答应项目方,导致了他们自己不休息,而我也只能跟着一起进行一个又一个的新项目,在私人时间上基本都被工作填满了。

 

我觉得,既然所做的事情、要求的回报不同,那么在双方的位置上,有明显差异才属于正常。与那些疯狂打造案例、极大渲染案例有效性、甚至与欺瞒一些企业的未来发展,有着明显的不同。我不是很清楚,他们的目的究竟是什么,但显然,无论如何,我是不愿意这样去做的。

 

通力合作这件事情在已经形成固化的既有品类身上是很难发生的,或许平时已经习惯了运用一些不怎么上的了台面的手段进行竞争。又或许经常相互拆台,甚至是日常交锋中的恶意伤人,这种手段不仅让竞争对手觉得颇为下作,也让自己陷入了逐渐不理智、疯狂的状态中。这时候要来彼此间的谈合作、以及共同发展,是很难让双方冰释前嫌的。

 

同时,既有品类还存在无序的竞争、无序的发展,因为每个人为了争夺更多的利益,不断的将注意力、精力放在一些错误的经营理念上。如争夺竞争对手的差异化、争夺竞争对手的定位,不断的对他们发起空间势的攻势。今天你宣传我的定位、明天我宣传你的定位,市场一片混乱,也让这个品类的目标顾客,不断的陷入迷惘、彷徨中的主要原因。他们搞不清楚为何他们是上帝(顾客),反而就成各大品牌相互争夺、甚至戏弄的棋子了呢?

 

而错误的自我定位及差异化也正是企业不懂得正确运用商业竞争的体现之一,如电动车品牌中,定位及差异化:

 

品牌:                        差异化:           

雅迪:更高端的电动车                           

艾玛:新时代女性的车           时尚

绿源:一部车骑十年             耐用

小刀:一次充电400里           续航

立马:好车、立马行              

台铃:超能电动车                

新日:高端智能锂电车            

小牛:越野SUV品牌            加速快

净原:性能好                    

速珂:高端智慧轻出行            

金箭:                        

五星钻豹:更舒适的电动车        

新蕾:一次充电,里程翻倍      跑得更远

新大洲:耐用十年,更能跑         

赛鸽:  小巧、灵动               

星光:                            

比德文:                              

速派奇:精准缔造专业专注于            

以专业的制造和服务、精准的产

品开发与营销为驾驭者带来无穷

的价值。

倍特:     更智能                 

绿佳:劲大跑的远,绿佳是首选      

九号:    奇妙出行                

欧派:更高端的电动车              

格林豪泰:格林豪泰,值得信赖      

牛丁:更高端的国标车              

 

在定位与差异化中处于“无”的品牌,通常都是自身竞争优势不明显,而要强行进入到该品类中所导致的,而大多数情况下进入该领域的是通才型品牌或者多元化发展居多。当然,也包含有一些品牌对于自身的定位并不是很了解,才出现这种情况。不过相对而言,在知识普及的时代发生这种问题的大部分是因为是企业高层对于外部竞争的理解不够深刻所导致的。

 

也就是我们前面提到的“问题品类”、“运气品类”、“潮流品类”、“定位不明品类”、“占位品类”、“捞金品类”的一种,这些通常都被划分到为同质化发展中,进行着低价销售。

 

对于电动车市场的定位,其实是差强人意的,其中包含了一些致命性错误,如:品牌定位代表着自己处于品类中的哪个位置及未来要去往的方向。而“更”明显是一个极其糟糕的用字,也是无效用词,很久之前我就曾经提过了:“更”的应用无论放在哪里,都是无效的。因为“更”的竞争是谁,是所有电动车品牌还是自己?

 

今天能能用更,明天别人也能用好,我们可以看看其他品类中有效的定位,是否包含了“更”这个字,如:

 

东阿阿胶:滋补国宝;

东鹏特饮:新一代功能饮料了;

小蓝象:儿童排汗睡衣;

元气森林:无糖饮料专家;

自嗨锅:自热火锅界真正的火锅;

江小白:青春小酒;

老乡鸡:家庭厨房的代替;

妙可蓝多:奶酪专家;

欧丽薇兰:国内橄榄油领导品牌;

小葵花:儿童用药专家;

 

这些定位都是从顾客心智中产生的,自然可被用于在商业竞争中作为品牌的定位,并代表品类的差异化所在使用。商业竞争要求了我们,有效的品类定位、品牌定位,必须是清晰的、显而易见的。通常不需要经过思考立刻能想到什么并且与之共鸣,这样子企业所宣传的广告语才能与自身密切的关联在一起。而“更”这个字,听起来更像是一句没有经过深思熟虑而的出来的结论,或许是因为定位中所涵盖的内容无法包括大部分利益点,所以才会用这个字来代替、并试图包揽更多的价值。但实际上,这种定位方式对于顾客而言是模糊的、混乱的,不够简单、且无法让人产生关联的失败方式。

 

现实中,我还特意留意了电动车品类中在“电动车街”上各个品牌的的LOGO,就亲眼看到有数个同时使用出:“更高端”、“跑得更快”、“续航更久”、“更智能”、“更省电”等语言。不知道他们是不是也形成了品类联盟,否则怎么会这般过度的“武装自己”或者说“武装电动车品类”?

 

除了艾玛、绿源、小刀、小牛、新蕾的定位与差异化在有效的范围内之外,剩余的品牌没有一个是完整且真正对顾客而言是有效的。不得不说,对于外行人而言,寻找品牌定位之艰难,是很多企业自身无法顺利抵达的,这也是为何国内有一些咨询公司,单单凭借一个定位,在收费上就是开口几千万的报酬。

 

而强如雅迪,不免也陷入了错乱的思维之中,这几个有完善定位于差异化的品牌中,有一个品牌问题的比较严重,那就是艾玛。从他们的官网中能看到“时尚的女性粉”与艾玛本身的定位之间已经有着足够的关联,但在Banner图中却让我惊讶的看到,他们竟在宣传男士车。时尚或许与女性挂钩的同时也会影响到部分男性,但女性粉绝不是作为男性市场的首要主流选择,这之间明显是相悖的,但我不知道这些品牌要制造出一堆奇怪、混乱的行为,品牌的奇思妙想严重打乱了我作为顾客的思考能力。

 

当大多数男性顾客看到时尚定位如此有效且吸引人时,是否会愿意掏钱购买一辆个专业制造女性粉的电动车品牌,而如果愿意是否会被认为冒着不够男子汉的风险、而这种代价是大多数男性会选择、能接受的吗?

 

我们能从上面的电动车品类看到,电动车品类中的第一差异化应该是续航时间、里程,然后其次才是耐用、充电快、加速快、蓄电量大等差异化。但实际上,这些品牌中其实不乏许多占据诸多优势、但至今为止,仍为真正找到与自身相符的品牌定位与品类差异化,这或许是电动车品类市场之乱所造成的原因。

 

试想,如果今天的顾客市场只有两类人,一类是去麦当劳吃儿童汉堡,剩余的另一类是去汉堡王吃成人汉堡,那还会有多少人会去关顾其他的汉堡店呢?

 

这些问题的存在都是可以依靠品类联盟进行解决的,因为品类的联盟的工作内容就包含了为新品类建立出一个清晰的品牌定位与品类差异化。而目前来看,大多数品类联盟在组建的时候,因为缺乏足够的经验,会第一时间找到我,并将大部分现实情况及时说出,以谋求一个所在品类良好的发展前程、当然也包括联盟的有序组建。同时在一些重要的关键点上,这也很大概率的提高了企业在在商业竞争中的成功水平、消除了以运气作为决定输赢的那些不确定因素。这些责任性指导通常被我认定为非项目之外的,因为其非正式性,所以我至始至终也从不收取项目费用。

 

而所在品类内的正确商业行为发展,不单单会影响着顾客对于该品类的潜在感知,也会在作出购买决定时,考虑到这个品牌的信赖度。我曾经跟团队的成员分析过一个议题,这个议题的题目是:

 

当一个品类过于混乱的时候,你是否会放弃购买决定,转而购买其他品类?

而当时有超过七层的人表示,电动车竞争市场这么混乱,买谁的品牌,其实面临自己的都不是一个最佳选择。因为对于外部竞争而言,电动车品牌这么多、且在宣传语上又过于复杂。而我们作为顾客,只能接触到品牌对外所宣传出的最符合内心认知的信息,而当这些信息与认知不匹配时,我们就会缺乏安全感,进一步加大选择上的困难。

 

这种情况的出现,可能会导致我们明明有购买头部品牌的预算,却最终去选择购买一些低价产品,究其根本,还是因为这些头部品牌的宣传与低价产品没有拉开足够距离,导致顾客觉得支付的金额与购买的产品、服务无法匹配。甚至是在没有可选的情况下,购买其他品类,如:女士摩托车、电动汽车,甚至因为懒得再想,干脆放弃了购买决定。

 

对于一个品类而言,这种损失是寄居在其内的所在品牌无法承受的,因为这不单单意味着品类的混乱、也意味着这个品牌的不成功,在跨品类竞争时,彼此之间的关系还相互背离,这可能面临自己的,就是逐个被击破的危险。

 

我相信,当这些信息披露出来之后,电动车品类中的某几个品牌,已经有了地位不保的危险,因为那些潜藏在暗处并对现有市场的不均衡,已经有了诸多鹰视狼顾的替代者蠢蠢欲动,甚至已经开始采取了某些行动。而如果这时候品类再不抱团在一起,那么首先出局的,很有可能就是那些在竞争边界中挣扎的小品牌。

 

 

至始至终,既有品类可能不清楚:“为何一个新颖、短暂、弱势的品类为何短时间之内就成功的取代了自己,这就是不分析竞争对手成功而招致的失败下场的例子”。而没有采取对应行为的既有品类,通常也导致独立面对新品类联盟时失败的主要原因。

 

新品类若能做好一些既有品类不肯做、不愿意做的事情,则能进一步优化新品类在市场竞争中的地位、提高新品类的竞争力,对抗既有品类时,也能多增加上许多胜算。所以这也是为何我极力推荐品类联盟尽早形成的原因,因为这有助于强势品牌早期的形成。强势品牌的越早形成,意味着新品类的阶段提升、由一个不重要的品类朝着成为重要的品类方向靠拢,这相当于从金字塔顶层跃至中层,可谓是所具备的革命性意义非凡。而对于新品类的发展自也是百无一害的,这意味着该品类逐渐成长为一个完整、成熟的品类,不断吸引着那些非目标群体的注意,同时也降低了目标顾客犹豫时的购买决定。

 

对于强势品牌与弱势品牌的解释,同样与新品类和既有品类有着直接的联系,因为既有品类中缺乏足够的强势品牌,是导致轻易被新品类取代的另外一个原因。当然,这里有一个前提,就是新品类必须是有一部分强势品牌,否则就会让取代既有品类变成遥遥无期的幻想。促进强势品牌的诞生,在以前未应用品类联盟之前,其实只能依靠自己。当强势品牌从竞争对手之处诞生时,你只会表现出胆战心惊,而不是现在的喜出望外。而与现下的反差却出现了,或者说影响因素变得不同了,随着联盟的成立,需要有多少个强势品牌、出现多少个强势品牌,都是有严格紧密的控制、而主动干涉方面也变得尤其频繁了。不单单与品类各个阶段发展上的布局有着密切的关联,而且每个强势品牌的如何诞生、作用是什么都有着各自需要承担的职责。如联盟中新品类的强势品牌诞生作用分为:“直面进攻”、“后方防守”、“侧翼包抄”、“游击行动”等。为新品类的发展提供着绝佳的发展动力,这股力量是新品类在取代既有品类时的主要依仗。当然,国内已经出现了对应品类中某阶段不适合有过多强势品牌的情况,这是极其合理的,因为强势品牌太多的情况下,就带来物极必反的局面。然而导致留给强势品牌的位置较少,这要怎么解决呢?

 

我为他们制定出了一个既能增强彼此间的合作关系,又是多方共赢的方法,那就是在这个基础上:“联盟所在的成员,共同承担对应职责,打造出一个联盟共同体的强势品牌”。这个强势品牌的出现不仅仅与已存的强势品牌没什么区别,它的优点还特别明显,那就是它的存在,意味着联盟有了固定资产,盟友间也有了共同财产。

 

而新诞生的强势品牌其有效作用在于它仅仅是用于联盟内部的发展,而所赚取的所有净利润会被用于联盟、新品类的未来发展上。而当又某个强势品牌因为冲劲不足下滑时,遗留下来的市场份额与净利润也能有足够被信服的品牌顺利接手。通常而言,联盟中公有的强势品牌为联盟的原始资产,他们不仅仅是联盟意义上简单的日常开销支出,还可以用于应付更大的难题,如:“抵消大型战役、或者其他品类攻击时所需要的投入”。而这些情况的出现,意味着新品类已经遭遇到了问题,但随着这个多方共赢方法的出现,我们就再也不用担心面临新品类打不起哪场战役、或者迫于资金压力无法应战的尴尬情况了。

 

这一方法提出,迅速被对应品类的联盟成员所首肯,并且迅速的实施了下去,而在强势品牌成立后的一年多时间里,为该联盟成功带来了200多万的储备资金,并被用在新品类发展上,成功提高了整体新品类13%的市场份额、也增加了所在品类内10.4%的净利润。

 

为新品类在初期发展时,若能迅速吸引大量的强势品牌的成功建立,无疑是一种令人兴奋的好消息,而随着强势品牌的到来,他们会极大的影响新品类则能轻易的推翻既有品类统治下的王朝。特此,我做一个对于强势品牌及弱势品牌的对比,便于让管理者看的更加明显,同时也有助于后期在建立新品类联盟时,能做出正确的决定。

 

强势品牌:

1、印象清晰;

2、与众不同;

3、差异化品牌;

4、品类的代名词;

5、明确的定位;

6、强劲的竞争力;

7、深厚的防御壁垒;

8、拥有忠诚的目标群体;

9、具有强劲的穿透力,如:一提到奔驰汽车,就使人能联想到精湛的德国制造工艺和豪华的设计等等。

 

弱势品牌:

1、想不起是什么;

2、产品大同小异,没有亮点;

3、同质化产品;

4、品类中的一个品牌;

5、不知道它在做什么;

6、没什么优势;

7、处处都有破绽;

8、覆盖行业多,市场都是以低价为主;

9、没什么影响力,如:一提到康佳品牌,就想到它什么都做,几乎无所不涵,连最擅长的电视,现在都没什么印象了;

 

我们可以对比一下,同样都是品牌,为何有的品牌一直朝着向上发展的趋势,而为何有的品牌一直朝着向下发展,这里面其实是很容易找到原因的。

 

联盟中缺乏的是强势品牌的支持还是若是品牌的支持?

 

很明显,强势品牌作为品类中的主力,承当了新品类的大部分发展,而弱势品牌的特点除了能制造出大量复杂产品之外,几乎可以说是一无是处。

 

再来区分一下这两种品牌类型于社会上的职责:

 

1、弱势品牌是解决规模化生产、规模化就业、规模化纳税的主要问题解决者;

2、而强势品牌是增幅就业、增幅纳税率、提高品牌竞争优势、地区影响力的核心力量;

 

后者所带来的改变并不仅仅停留在解决社会的基本问题,而是提高了整个国家的竞争力,这就是两者之间的差距所在。

 

你想打造什么样的品牌,首先不是取决于你,而是取决于你所处品类及对应的话语权,以前胆大独斗时代的话语权大小,会影响、限制着你的行动。而现在品类联盟中的行动会扩大、影响着话语权大小。残酷的商业竞争中有一句话叫“抱团取暖”,新品类同样还有一句话,那就是:“母强则子胜”。

 

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