那么，对于中小企业管理者而言，想要发明、创造出一款伟大的新产品，甚至是开创一个全新的市场，难度是不言而喻的。虽然如此，但这并不能成为阻碍我们创造经济机会的原因之一，尤其是对于挑战难度，也应该成为我们立足在商业竞争中应该当做习以为常的工作，否则我们就错失了在商业竞争中角逐、展露头角的机会了。

那我们该怎么去从事这项工作呢？首先，我觉得第一点应该是保持足够的敏锐与警觉，当你发现自己处于一个不怎么有利的位置时、竞争对手正不断超越你时，正是你急需进行改变的时刻。我们的关注点应该全部放在对手的身上，因为一个优秀的将领，不会去主动攻打一些与战略中无关的要塞，他们的眼中只有一个，那就是“不断取胜”。

另外一点，就是应该尽可能的在弱小时期：“集结联盟”，并汇聚起一股强大的力量，在所需要外力干涉之时，有这部分力量的支援，获胜的时刻就会在恰到好处之时发生。因为我们知道，银行中的存款就像盟友一样，他们也在等待着借款人前来办理手续，并领取走这部分资金，银行才能以此收取利息并永续经营。盟友的作用也同样如此，我们只需要支付对应的利息，就可以获取到他们的大部分力量，在取得胜利之后，大家举杯共庆、共分财富，这种对大家都算是利好的事情，也是属于双赢的范畴。

而借钱与借力就如同我们该需要处理好与银行之间、盟友之间的关系一样：“并不会让立马我们破产”，我们要做的就是在还款日期之前，迅速达成我们要的目的。对方也会在给予我们足够支持的同时，要求我们必须达到契约条件，这就是双方之间简单且清晰易理的关系。我们并不需要觉得脸红，因为这属于市场中的一种常态交易，如果你不启用这种策略，竞争对手会把你打倒，让你输得一败涂地。利用这这种方法，我们就很容易能够在新品类的未来市场中任意驰骋，反之，束手束脚，绝不利于未来我们在市场上的大展宏图。

因为，一百块钱的买卖远远不如一千块钱赚得多，而一个人的力量也同样不如十个人的力量充盈。

当然，想要在商业竞争中取胜，果断仅仅是一方面关键原因，还要依靠逐步积累起来的实力才能让我们在攀升的时候更加轻松，以至于等到更高的基点。因为拐杖跟轮椅是无法取代我们双脚的，只有通过让双脚支撑住大部分的力量，并通过每迈出去的一个个稳健的步伐，才能托起我们伟大的雄心壮志。所以我们需要做的是通过训练、提升我们双脚在当下环境中的适应程度，以便于在未来更惊险、更刺激的竞争环境中，发挥出足够的力量。

我们从上一小节中可以发现，其实每一件伟大事物的诞生之所以能够成功，都是因为受到“共同点”的作用，这些才是他们为这个经济机会缔造出了一条具有伟大前景的发展路线。

本章之初，已经明确了借钱与借力都属于取得胜利的一种正常手段，那么我们就来说下“通过借助外力与新品类”之间存在着哪些直接关联、对新品类的成功能起到多大的影响。在开始之前，我们需要先了解一个词汇，这应该是本书第一次在市场中提出的一个新词汇：“品类联盟”。关于这个新词汇，我们也给予了详细的足够解释，并论述“品类联盟”与新品类在各个发展关键阶段的密切作用。

什么是品类联盟？显然，仅仅用新词汇来论述并不足以让大家感受到其蕴含在其中的蓬勃力量。这是一个新领域，这个领域的诞生，对新品类的成长起到了至关重要的作用，尤其是对于一些中小企业而言，这也是在进行“新品类相关活动”时，能起到的一种最直接、有效的帮助。并且国内已经有许多企业已经运用到日常经营之中，改变了这部分管理者在进行新品类活动时的一些固有认知及行为。

让我们逐步往下看，如果从“品类联盟”字面的理解，我们已经能知道个大概，无外乎：

1、非单个、多个及以上的组织；

2、互帮互助、多方共赢的一个团体；

3、实现在新品类科技、教育、环境、社会上的相互合作；

4、结合在一起形成一股更大的力量为新品类的发展提供帮助；

5、同时提供技术共享、原料成本共享、跨品类竞争时的帮助、提供企业在日常经营上的帮助；

这些是对于品类联盟比较简单的解释，那么这个新领域的作用仅仅是这些吗？当然不是，或许不同的管理者，对于所认识的“品类联盟”及真正作用不尽相同，但“品类联盟”真正作用：“就是为新品类提供各阶段发展上的支持”，也可以理解为持续护航作用，这就是它存在、有效的唯一意义。

因为目前国内大部分管理者在进行新品类活动时，几乎都是妄图以垄断的状态让新品类孤独发展，这种思维方式不能说是不正确的，但起码对于新品类不算是最佳、最有效的一种方式，而且对于管理者以及利益相关者的考验也非常大。虽然他们的理由对于自身立场有一定道理，且也能说的过去：“自己投入这么大，凭什么将成果无条件分享给别人”。但是他们不知道的是，关于所予所求的市场竞争，其实早已明码标价，且不存在免费之说，这部分答案在后面会详细提及。

这种思维方式，虽然看上去可以让自己将利润扩大至最大化，但其实也让他们走了许多的弯路、甚至这些弯路是他们自己造成的。如，或许他们根本就没有考虑到这些问题：“新品类的未来成就之广、吸引力之大，闻风寻味而来的人必然不在少数”，仅仅依靠自己就能拒绝其他人的参与，这简直是不可能的事情。

既然答案为：“否”。我们就必须要知道，作为新品类的开创者，虽然他们能够占领市场的大部分份额，但也无法做到绝对享有。因为无论是竞争对手，还是供应商、顾客都不会让你这么干，他们需要的市场是具备“可选性”，并且是“淘汰制”的，而不是一家独大。如果你试图与他们进行对抗，结果必然是以违反自然规律而清理出局作为惨痛代价。

确实，新品类活动无论在哪个阶段：“对资金的要求是持续性、庞大的”、“受到同质化产品的侵害”、“低价产品的打压”、“因发展缓慢而导致错失大部分机会”这些问题的困扰。且无论在新品类发展的哪个阶段，这些问题都会始终伴随，对于孤独发展，面临的必然是双拳难敌四手的局面。

既然知道有些问题是市场必然会发生的，在叹息无奈的同时，我们只有顺手推舟、怀着宽容的心境去接纳一些无法改变的结局，这不仅仅对自己有好处，对于转化成为盟友的竞争对手，也同样是具备很大好处。

但我指的并不是不作为、没有选择性的去接纳一些问题的自然发生，实际上，这些问题的发生也有他们存在的致命性因素，我们要找到的就是将这些致命性因素扩大，并使得这些问题的发展空间、生存空间变小，而我们自然能获得更加有利的竞争地位。

让我们看看周边发生的一系列事物，你就会惊奇的发现，虽然模仿与抄袭其实一直伴随在我们身边，但是对于存在盟友关系的品类中，明显能感觉这些情况的减少：“对资金的要求变小了”、“受到同质化产品的侵害也少了”、“低价产品的生存空间极具收缩了”、“而因发展缓慢所导致错失大部分机会也及时挽回了”。这种现象的发生其实是有必然原因的，而主要原因则是存在联盟关系中的品类，导致了个体与群体间对所在品类的良性经营，体现在管控、干涉方面，这些优点也被明显放大了。

如汉堡品类、汽车品类、房地产品类、医疗品类以及电商品类中，其实都不缺乏盟友关系间的存在，虽然为了争夺更多的养分、这些个体日常经营间也相互竞争、厮杀，但在对一些关乎所在“品类关键发展上的问题”时，却显得尤为团结，彼此消彼长之间，让外敌的攻击无法轻易落到实处。例如，对于一些强大的既有品类，因为他们盘桓在一个市场之中已久，所积蓄的经济实力往往是“及其雄厚”的，但它们发现新生的品类中已然对其自身的市场地位危险性的存在，那么他们就很有可能会对该品类发起猛烈的封杀攻势，这时候受攻击者是很难抵御住的。而且受攻击者因为诞生之处的原因，其内的品牌大多数弱小不堪，独立抗衡的下场就是被无情的毁灭掉。如果这些品牌想依靠单打独斗的力量，而不是能整合的力量焊实在一起，同样很容易被既有品类通过一场战役、一夜之间击垮。当然，发现你还存在一定价值时，他们还会使用一种甜言蜜语的毒，那就是通过“恶意并购”来摧毁你。

那么，尽管提到这些，但实际上一些重要的点还没有提到，管理者难免还存在一些疑问：“品类联盟真的可以解决这些问题吗”？

是的，正是品类联盟能够解决这些问题，它才会诞生出来，因为品类联盟的作用其实远远不止于此，不单单能提高新品类在市场上对既有品类的进攻性与整体的竞争力，也能提高新品类在市场上抵御既有品类的的防御性与整体的壁垒高度，而对于寄居在其中的品牌而言，这无疑是为自身带来了许多帮助，其中当然包含直接从所在品类中获得足够的市场份额与净利润。因为，这是作为守护品类带来的回报，而参与这场战役的人，都能获得足够的奖励。

那么，我们就继续往后阅读，品类联盟是一个通用词，用在不同的地方中，自然包含了不同的意思：

1、由新品类组成的团体联盟叫：“新品类联盟”；

2、由既有品类组成的团体联盟则叫：“既有品类联盟”；

而这两者基本都可以被称呼为“品类联盟”，当然，目前运用此理论发展出来的还有：“改善性品类联盟”，虽然有些管理者对于这类型联盟定义不是特别明确，或许是与“改善性品类”有着直接关系，但是实际作用在联盟上，效果却还是一样的。其应用范围绝不仅仅是目前在书中所提到的，而品类联盟的形成与其作用，对于所在品类的选手而言，都如同一个宝藏，这不仅限于品类的开创者。而宝藏蕴含了哪些财富需要我们立足于所处品类中去细心探寻，至于你探寻到了武功秘籍还是矿产资源，最终也只有你所知晓，对于这部分知识，我们也应该怀着推动、分享的方式，带动品类联盟的存在，以及不断刷新其真正的定义。

接下来，我们来说一下“联盟”的作用，众所周知，联盟的存在是为了所在品类而服务，那么在建立之初，我们就需要明确几项核心作用，以便在建立之后，能够朝着正确的方向去发展。如，存在是为了：

1、提高新品类商业化的成功率；

2、降低品类在面对商业化时的风险；

3、让新品类更得更多的生存空间；

4、同时让不同的个体实现相同的目标；

5、在与巨型公司竞争时，可以用团体力量进行制衡；

6、挖掘更多、有效的市场机会，同时提高新品类未来的竞争力；

7、适度驱赶同质化发展及低价销售，确保新品类能够获取到充足养分；

8、通过以上目标，让更多寄居在品类中生存的品牌，能够获得更多的市场份额与净利润，当然包括股值的增长。

我相信，对于品类联盟的作用、建立的目的，已经很明确的透露出，接下来应该怎么去做了。虽然在叙述上仍然还可以继续补充，甚至有些关键点尚未被发现，但好用于目前的市场竞争中，也已经够用了。同时，因为，每个品类都能组建起对应不同规模大小的品类联盟，所以在后期，补充的机会仍然是还有很多的。对于品类联盟，运用最多的应该是针对于新品类活动，因为新品类活动主要具备存在这些劣势，那就是：“弱小”、“缺乏资源”、“缺乏影响力”、“缺乏关注度”、“失败率高”等特点，这些特点是伴随着新品类共同落地时产生的，而且对比之下发现，这也异常符合品类联盟的存在。尽管如此，我们还是需要把注意力转移到新品类身上，因为在新品类接触到目标顾客之前，就应该将一些准备工作做好、或者说将这些问题处理掉，否则就会造成新品类在进行一些活动时，产生对新环境水土不服的情况发生。而这些问题的处理，最好是在建立联盟之后，通过群体的作用、大家齐心协力共同解决这些问题、并不断将新品类加以圆润化，在这点上，群体的力量也绝不是一人所能够媲美、抵抗、甚至是加以阻拦的。

我知道作为品类的开创者，其实在还没看到本书理论时，其实是很不愿意去做这件事情的，但是现在竞争时代变了、环境也变了。如果作为品类的开创者都不愿意积极去做这件事情，那么对于新品类的未来发展前景则必然是令人担忧的。而且面临自己的去处，很有可能就是迅速被所在品类内的其他品牌联结起来的攻击击倒，并不断被边缘化。因为在联盟没有形成之前，每个人都有可能是竞争对手，而应该也有很多人乐于看到，作为最大功劳的开创者在分享成果之前就消失在市场中。并从它遗存的市场份额中，顺利接替，并成功上位。

如2019年发生的空调大战，讲述的是格力与奥克斯这个品牌在空调品类之间的战争，那时，格力通过微博的方式，直接公开的向国家市场监督管理总局对奥克斯进行举报，主要内容描述的是“奥克斯在空调上参数造假、并生产及销售不合格的产品”。

这一次的举报，引起了市场上各个利益相关者的密切关注，可以说对奥克斯产生了直接的打击，同时也给奥克斯在品牌价值上带来了许多的损害。格力作为空调品类的老大，它们的话语权不可谓杀伤力巨大，但面对强大的竞争对手，奥克斯没有选择沉默，而是随即回应自家空调质量是符合国家规定的，而且也说格力的举报不实，并反控格力通过这种方式直接对奥克斯产生了不正当竞争行为的影响，在回应上也是同样的强硬，同时向公安机关报了案。

   双方各执一词，谁也不肯退步，法院也是经过漫长的两次审判之后，才有了最终的结果。在第一次审判时，是由宁波中院进行受理，法院对原告（奥克斯）所涉及的涉案专利相关的两个型号的空调产品所主张经济赔偿9600万元和7060万元的诉讼请求予以支持，而被告人为格力。格力在得知一审判决时，表示不服，并很快的再次提起了上诉，最终在二审中，奥克斯所持有的专利被全部认定为无效，二审判决结果出来：“格力不侵权”。

   然而这两家企业的商业竞争并没有以此结束画上句号，相反，奥克斯依依不饶，继续努力的为自己进行辩证，通过漫长的时间等待后，已经是2021年了，格力与奥克斯之战，终于迎来了第三次裁定结果。由宁波中院判定，案件审理终结：“需要格力电器赔偿奥克斯合计约1.67亿元”。

   在双方这场不流血但极度损失时间与经济的战争中，实际的受益者诞生了，是同样处于空调巨头中的“美的”，美的至始至终没有参与这二者之间的竞争，默默的积累自己的竞争优势，并不断谋求自己未来的发展。

据相关数据披露，截止2021年12月，国内的电商空调品类市场中，美的空调的市场份额为36%，同比上涨了2个多百分点；而格力空调的份额为33.43%，同比下降了1个多百分点。至于打赢胜战的奥克斯，则意外的被排到了10名开外。

奥克斯虽然也算是大企业，但是对比格力的“雄厚”而言，还是略显得不足，尤其是当自己规模较小的时候，应该把主要的精力放在自身发展上，而不是用于去打异常几年的司法战役。当规模较小的一家企业惹怒了规模较大的企业时，其下场要么是自己流血、要么在对方流血的同时，自己也跟着受伤：“无外乎这两个结果”。

有些人对于品类联盟过于陌生，会觉得还是单打独斗会更习惯，觉得自己的力量已经足够强大了，似乎不需要依附什么团体存在也能获得很滋润。虽然这种言辞对于自己，存在一定道理，但对于新品类而言，却可能是不幸的：“因为靠一己之力推动新品类发展，确实就不如群体推动发展要来的快、且成功率也会低上许多”。

同时还伴随着许多问题的产生，如单打独斗其实只是个人力量，个人力量始终无法与群体力量比较、当然所发挥的作用也是捉襟见肘的。我见过许多胸怀壮志、满怀热情的一些管理者，将一些确实很成功的新品类活动推向市场时：“迎来的往往不是一群热情高涨的目标顾客，而是一群令人讨厌的模仿者、跟随者”，这些模仿者、跟随者会以牺牲品类的利益来换取大规模的低价销售、同质化发展，而真正得到的利润确实及其微薄的。

例如：几年前风靡一时的“难吃的瓜子”与今年比较火爆的“橄清”，对于此类产品，刚进入到市场中，往往会引起小部分群体的尝试。或许是因为市场中的这小部分群体早已厌倦了既有货架上的产品，所以令他们对这些新产品给予了一定的支持（但不是认可）。当然，新诞生的产品被要求着合理性的定价、具有明显的差异，在这个前提上，就很容易受到这部分小群体的广泛的关注。而购买这部分新产品的人群大部分是站在潮流中的顾客，他们愿意给予新产品足够的试错机会，同时在购买产品时，渴望得到一定的话题、热度。

看看现在，此类产品是否还如同热度来临之时，依旧屹立于货架之中，似乎很难再看到他们的影子了。因为这类新产品在出现的之时，依靠的是“灵光一闪”，而当“灵光消失”且无法持续诞生灵光的时候，他们的新产品也会跟随着潮流一起在货架之中消失。原因主要是这类且往往在商业竞争中缺乏流程性、标准性的引导，导致打造出来新产品只能是“问题品类、运气品类、潮流品类”其中的一员。其实，这类产品若引导的好，是可以变成主流品类的，但是往往很多管理者只顾着将长期发展缩短、加重短期价值的大手蔓延入企业内部各方面。

则很自然的导致了捞金行为在企业内部横行，这时候在企业内似乎只有：“销量、净利润”，而忽视了从正确的角度上看，应该给予新产品一个“完整的培育空间”及“全新的培育环境”。“完整的培育空间”及“全新的培育环境”的诞生往往需要最高层、或者具备较多商战经营管理者的直接支持。但我发现，国内很多企业他们连运营效应与战略都分不清楚，如何知道要怎么构建这个培育空间呢？

在这个基础上，我并没有苛责的意思，因为多年的项目经营中，诸如此类问题早已屡见不鲜。只是为了指出，这类行为的产生，其实对于新产品、新品类的发展是及其不利的，因为伴随它们的往往是走向不确定性与风险，而非通往成功。

对于“完整的培育空间”及“全新的培育环境”的理解，其实指的是为：“新产品创造出一个良好的诞生环境、生长环境、发展环境以及外部竞争环境”，这些的离不开为新产品制定出一个清晰的差异化、与明确的定位。这与流程性、标准性有着直接关系，本文中后续章节会详细提到。

但往往现实中，许多管理者连自身企业员工在做什么、能发挥多大作用，都不是特别清楚、而基层也极少掌握到管理者的工作内容。这就加深了彼此间的不联接性产生、以及持续导致新产品在市场上一系列的错误策略产生，因为这类企业往往没有思考，如何发掘出良好的商业思维。同时，他们也并不知道，良好的商业思维，会影响到接下来的一系列正确行动，因为不确定性总是左右着新产品“朝着错误或正确”、“良性或恶性”的方向发展。

从企业自身而言，无法让潮流产品取代主流产品的原因，或许也跟他们“根本不敢想”有关，他们会觉得目前的生存状态就挺好的，只要新产品能够盈利，他们就能滋润、潇洒的活着。于是乎，就把手中的金锤子当成铁锤子一样来使唤，埋投扎入到那些小恩小惠的市场之中，且乐此不疲。归根到底，现阶段赚取多少利润，是昨天的努力，而明天能赚取多少利润，是今天的努力。企业不能总是以“灵光一闪”来进行商业活动，因为“灵光”也并没有那么好找，相反，我们需要做的，是端正好正确的思维，如何让“灵光变成阳光”，并保证日后的每天都能光芒万丈才行。而非始终让自己处于缺乏对商业竞争系统性的思考、布局，例如：“回想两年前的我与现在的我，有着什么区别，我们大概就能找出原因了。当然，要避免的是让自己少出错、多做正确的事情，也属于走向成功的关键。

这也验证了市场上虽然经常出现一些潮流，但潮流总会如同流星、一闪即逝。而大部分的新产品也总是会遇到：“小时了了、大未必佳”的局面。因为以“潮流诞生的商业化”例子实在太多，虽然他们也会有可取之处，但这并不足以掩盖、抵消他劣质的基础。我们能看到，常年立足于货架上的，是那些少部分具有系统性指导的新产品，它们才有足够机会取代既有品类，而变成一个健全的新品类。当然，取代并不是如同诞生一样在“一夜之间”就突然出现，取代往往意味着长时间的拉锯战、逐步的蚕食。我们需要有足够的耐心来保证打赢这场战役，虽然这种战役会让我们与现有的工作格格不入，但这不就是为了获得胜利，而根植于有趣的商业竞争所带来的喜悦吗？这部分品类的市场份额与利润才是最稳定的，他们也不必始终去寻找不同“灵光一闪”的新产品。在收获着大量净利润的同时，他们对于时间是充足的，而且精神也是饱满的，根本不必为明天应该做什么而发愁。

如果阅读到这里，我们能统一立场，那么最佳的状态是：少量出击、长期成功，这应该成为我们追寻的目标，也应该是我们立足商业竞争中的座右铭。

而我们同时还可以看到，对于潮流产品的出现，往往会迅速出现以成群式、扎堆式的大批量模仿者、抄袭者，这类群体犹如吸血鬼，极大的伤害了新产品的“优良基因”，导致了作为新产品的开创者在发展空间上处于被动位置、甚至生存空间也会遭到极具的控制、压缩。这时候的开创者在情绪是哪个，往往是极度愤怒、无力，因为他们不知道要如何是好、不知道运用哪种方法就可以将自己企业拯救出来、并消灭掉这些讨厌的苍蝇，犹如明明自己的钱掉了看着被捡走，还不能力讨要回一般。但是对于经验充足的管理者而言，这已经是市场上的常态，因为他们知道：“以错误的开始，必不可能会带来正确结局”。

我们能发现，市场中有一种很常见的现象，就是总有一堆人每天等在寻找新机会，等待新产品的出现，并马上以获取至宝的方式进行捡漏，这被他们称呼为“找项目”或“找市场机会”。他们趁着市场的发展热度，当发现现在当下市场中出现一些具有趋势性的新产品时，会立即开启模仿、跟随的形式、快速的联系OEM工厂立马开启抄袭之路，而且在一开始时这部分群体机会如入无人之境，前行的步伐异常顺利，似乎进入到了一个“没人防守的市场之中”，如鱼得水。

这类人往往具有一定威胁，但他们并不知道他们的威胁同样不仅是对于他人的，而对自己也是更大的威胁。因为他们看似不疲惫的、不停的走在自以为前进的路上，实则给予他们的结果是原地停留、甚至是再寻找不到合适项目时，是处于后退的状态。

如果我们已然把自己定义为开创者，这时候，我们难道还不团结起来，在保护自己的同时，奋起发起反击吗？

当你辛辛苦苦用了几年的时间，去孵化一个新产品，终于把一个新产品的各个环节全部搞定时，但是你又知道，随着新产品的上市，自然会有无数苍蝇寻味而来。那么，自己该如何独自面对这么多令人讨厌的苍蝇，或者说要进行如何驱赶呢？诚然，这根本是行不通的、也没办法阻挡，因为谁也无法独立面对这么多大军入侵的。因为你限制了当下的模仿、跟随行为，却不能限制那些未来的、潜在的模仿、跟随行为，这会让我们将精力极大的消耗掉。而如果你把时间用在驱赶这上面电话，那么你就没有多余的时间来用于发展新产品活动了。通常情况，管理者只能叹息奈何罢了。

这可能只是因为，我们从没有考虑过，对于一个人无法成功的事情，只需要付出对应的酬劳，也能够生效。同样的，事情应用在不同的领域中，如新产品活动上，也能够取得相同的效果。所以，最佳的方式应该是善于使用群体的力量而获得成功，倘若你使用群体的力量，在带动新品类发展时，也让一些“竞争对手”或“合作伙伴”共同参与对市场份额的分配，这些人立马会转移阵地、甚至是在关键的时候临阵倒戈，帮了你一个大忙。这种情况下，并不意味着你会损失很多。相反，不仅仅算不上损失，你得到的只会是更多，在不至于让你处于“木秀于林”而“风必摧之”的局面之中，你还能获得到一堆援军的支持，而这些援军的力量，是你允诺了支付一些未来的机会而获取到的，几乎没什么成本与负担。因为最终大部分的经济成果，其实还是落在新品类的“开创者”身上，这点你大可不必过于担心。

所以，我们要加强理解对于品类联盟的作用，因为这不仅仅能够帮助到我们新产品成为真正的新品类，而且还能够让我们在未来的商业竞争中势如破竹，因为群体的力量必然优于个体，这在人类开启灵智之前，就早已被证实。否则，面临自己的就有可能演变成为新产品活动，不断在市场上受阻的局面。虽然市场上也有许多针对于取代既有品类的方法，但传播率及使用率照样还是很低，同时，这些看似管用但实际使用难度、代价异常高昂的方法，也远飞一些中小企企业能用得起的。随着时间的覆盖，这部分方法大概的下场，就是被众人所忘却罢了。我们可以参造一下同类型的书籍，不是对资金要求过高，就是对使用条件颇为苛刻，大抵上，只有少部分的大型公司才能适用的了。因为从本质上而言，这些不利于传播及使用的方法都属于“利私而不是利公的”，利私寡助、利公多助，这点在商业竞争中，同样不会改变。

如果你足够公平公正、对利益能进行均匀分配，并在自身利润充足的情况下，给予那些盟友对应的回报。那么，无论是什么类型的“竞争对手”，其实都能轻易的转变为“合作伙伴”，同时对于“未来的竞争对手”你也不必心怀忐忑，因为他们会能以较为轻松的方式拿到自己想要的，在你也不为难他们的情况下，大家都能彼此的相处甚欢。在保证前提下，他们自然会愿意火速赶过来，与你通力合作。同时在双方取得利益的同时，并将你作为新产品的开创者优势地位不断拔高、并为新产品转变为新品类之前，齐心协力、共同谋取良性的发展，同时还会对你刮目相看。而不至于每天“竞争对手”或“合作伙伴”共同陷入到一个恶性循环之中，彼此间相互伤害、提心吊胆，这种商业竞争从本质上来说，实在是令人乏味且精神具疲的。

而自我、错误的意味随着品类联盟成立，就是公开了自己的特有技术，这其实是带有利己而不利公的思想主观思想，眼光也是比较短浅的、没那么深远的。因为他们并没有看到未来这群人带来给自己的利益、希望，以及能够发挥出的作用并不是公开特有技术所能换取的。众所周知，技术会随着竞争的加剧无情的被市场机制淘汰掉，虽然技术也会不断的更新，但这不意味着不会发生在别人身上、而只会发生在你身上。相反，市场上大部分人的特有技术其实是比我们要更有价值的，同时他们的作用性也会更强。

但随着新产品的出现、品类联盟的建立，公开自己的技术意味着为自己、当然也为竞争对手打开了一扇财富大门。这种人情的给予就如同雪中送炭，很难说在日后就一定会慢慢变得淡薄，但在中国儒家学派的影响下，首先有一点可以明确，那就是我们是很难恩将仇报的，这也为自身后续的发展，形成了一层保护膜的作用。因为这么做的同时，也意味着需要付出足够的代价，那就是将自己孤立，并且与所有盟友敌对，这类人是很难在商业竞争中持续生存下去的。就算他们为了选择自保而不惜做出这种事情，但是又有谁会关心呢？

同时，大家也应该听过：“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。因为在初始发展阶段，谁是你的竞争对手，并不重要，因为不存在过多丰厚利润，真正的丰厚利润其实应该是在新产品成为新品类之后的盛年期，假设新产品无法摆脱掉“改善性品类”的身份，那么也意味着无法真正成长为“变革性”、“颠覆性”、“差异化”的完健品类，前期存在的那么多想法，自然也派不上什么用户了。这时候还在思考未来利润的意义其实无疑于天方夜谭，重要的是如何把竞争对手转换为合作伙伴，通过这些合作伙伴共同发展成为同盟才是英明的举措、也才是一条适合中小企业前行的光明大道。

有些管理者，虽然觉得公开自己的特有技术会让暴露在公众的视野中，甚至是让自己毫无压箱底可言，也便宜了那些坐享其成的“竞争对手”。虽然道理有一定正确性，但同样也有一定片面性。归根结底，我们在意的是：“形式还是结果，还是结果”？我们并不能只是考虑到这些。因为你这么想会把你带入到“合作伙伴”推向门外的境地，从而孤立了自己，这对自己并没有什么好处，因为对方兴致冲冲而来，扫兴而归并让也只会让他们不得痛快，那你这样子还能好过吗？

我觉得战争的初始，就是因为矛盾没有得到合理解决，这会作为导火索不断加剧彼此双方的敌对关系，进而在某一关键点处爆发出来。

这么做的同时，随之拱手让与他人的就不仅仅是结果了，还有可能是让这些特有技术跟随着你一起埋没在历史之中。我觉得，真正的特有技术，应该是以造福人类作为首要目标，而不是以拥有，创造利润作为首要的条件、甚至对自身利益进行衡量。如果能把社会群体放在第一位，那么其实在履行社会责任上，我们就已经站在了高处，有可能收获到的也是顾客将你放在首位的同等待遇。因为这种经营理念，不单单能让新品类得以发展的更好，同时也节省了取代既有品类的时间，加速了其他品牌在新品类中的崛起，而品牌之间互通有无、信息交流异常顺畅，彼此加强、彼此进步也是积累新品类发展势能、并且让管理者能够获得更好的利益最直接体现。

别忘了，人是群居的，每天都需要接触形形色色的不同人员，任何一个人都不可能脱离群体而独自生存，而我们作为企业的管理人员，在商业竞争也自然无法逃离履行企业社会责任这一问题。这里我们讨论的不仅仅是公开技术会对我们造成哪些利弊，而是在于如何利用技术获得成功，虽然过程不同的，但通向结果的路径确是一样的。如果你肯主动迈出第一步，大力推动品类的发展，并让对应目标群体、社会感受到了真切的善意，顾客自然不可能会辜负我们的善举。在书中就有个关于特斯拉及丰田对技术开放的真实例子，可用于参考。毕竟，这两家企业对于技术的开放，从表面上来看，直接损失高达数十亿美元，但实际获得的价值，确达到了数百亿美元、甚至数千亿美元的经济回报，同时还获得了全世界车企的冠军地位及亚军地位。

如果一味将暂时还未转换为经济成果的技术当成价值连城的秘密武器，那么可能就会造成独居一隅、面临自己的可能是有价无市的风险。因为要推动一个新品类的成长、并发展至足够抗衡既有品类的实力，其实需要不仅仅是一家企业的多项技术，而是要海纳百川、吸取众家之长，才会有可能走到这一步。当然，这一步是在大家众志成城的前提下完成的，包含了吸纳多家企业的参与、以及多项技术的支持，才能支撑起一个健全、庞大的新品类完整骨架、并容纳身体内的器官、血管、肌肉、血液的生长。

而若觉得自持的技术与其他人有着明显的价值区别，那么无疑是把自己局限在一个狭窄的圈子里，而不知道他人之好，这种自以为是的良好状态不单单会影响我们自身的发展，还有可能在一开始准入门槛较低时，我们不稀罕进入。而当外界逐渐形成品类联盟之后，我们再想加入，那么面临自己的则是准入条件已经显著提高，而自持的技术已然逊色不如的局面，不免的会觉得为时已晚了、一手好牌打成输。所以，无论是对于新品类的发明者、开创者还是参与者而言：“品类联盟的建立与加入自然宜早不宜晚”，最佳的状态应该是在新品类准备工作之前就开始筹谋，在绰绰有余的时间内缓慢、有序的展开。

而带有传统思维想法的管理者，喜欢固守着自己一亩三分地，可能前期他们自身拥有巨大优势，但随着在竞争边界上的向外移动、联盟组建后管理者对于技术搭配使用更加得心应手之后，而自身的弱势则暴露无疑。众所周知，技术在管理者手中，会随着时间发展不断升级，而技术与技术之间的相辅相成，也能够彼此加强、并发挥出更强大组合实力。对比单项技术及功能性单一的技术，组合性技术对于外部市场的顾客，明显更具有诱惑力，而组合型技术自身的竞争力、抵抗竞争带来的侵蚀危险也会比单项技术及功能性单一的技术更强上许多。

过高的估算自身的优势，必然有可能朝着反面发展，那就是不断的变成弱势，研发出一项技术及功能性单一的技术，对于科研小组而言，并不是太难的事情。要攻克的难题其实应该是放在如何产生经济成果中，如果我们去专利局看一下，就会发现，单单2021年，国内发明专利的申请就达到了将近159万项这一庞大数据，而专利技术还分为：“发明专利”、“实用新型专利”、“外观设计专利”等。那么，如何确定你的专利在对应品类中是否具有优势、排上用场，其实是需要应用到品类之后才能得到验证。或许所自持的骄傲技术于他人而言不过是鸡肋般的存在，而应用在其他领域则可能是突破性的，但也得根据具体的效用、所发挥出的经济成果作为评估条件才能产生具体估算。

而自峙持有巨大技术优势的企业，殊不知在联盟中作为盟友一员的合作同时，也同样意味着享有、借鉴别人的技术作为秘密武器的特殊权利。这不仅仅与未加入联盟中的其他竞争对手存在明显的区别之处，其获得的利益、能量之大，且以后在商业竞争中的一系列行为，都会极大的受到品类联盟的庇护，这才是加入联盟并成为该成员上最有效的发展路径。

所以在品类联盟的创建、加入之时，就需要明确出：“品类联盟不仅仅是你满足私利、的私人办公室，更是一个分享、承当利益共同体的地方，这绝不是某些人中的一言堂存在”。在这里，虽然没有股东的监管，但你也不能在其中为所欲，否则，面临你的则有可能是被联手打压的下场，这种代价是不值得、痛苦且无法承受的起的。当然，所换取的回报，自然是在大多时候，能身临其境的感受到品类联盟内的技术日新月异、不断处于进化局面，我们可以从中不断的寻找到心得，用以在商业竞争中的自我突破，而威力也会随着时间的推移，不断的增加。