2022-11-16

首先,品类周期有一条恒定不变的法则,如学步期之前的阶段支出会比收入大,而在学步期之后的营业收入会比支出大。

 

但是市场也有一些个例存在,对这些个例我也只是有点研究,并不算精通,我所提到的个例他们的运气成分实在占比太高,以至于我做过多解释都会显得我背离科学。这些可以说是得天地造化、顺应时代自然疯长的品类,这些品类的诞生是每个几年就会出现。但各位管理者也知道,运气成分与科学存在一定违背性,因为运气成分越高、适用性较低,所以也并大部分人,而本书要说的是能被大部分人使用,如果还想得到答案的管理可以通过网站与我进行交流。

 

我参与过的项目当中,只有三个新品类项目成功突破了这个桎梏,而这三个新品类项目其实一开始也是预算拮据、人才凋零的局面,但现在全然都已经发展到了国内著名品牌行列。我想说的是,这并没有什么了不起,因为只要新品类活动符合品类理论,就能够顺其自然的往上攀越,攀越至一定项目高度也不是什么难事,所以说其实大家都是有机会攀登上,在项目过程中,团队就经常彼此之间相互打气,对于这三个新品类项目,其实足足用了我两年多的时间啊。

 

新品类活动其实是一个持续的过程,中间只能稍作休息,天气、路况、地形等影响就如同品类竞争,根本不会给你有丝毫的放松机会,而登顶同样也是一个持续的过程。

 

正常来说,我们需要先到山脚,迈开第一条腿,一步一个脚印,才有机会攀越至山峰最高处,我相信各位管理者都能明白这个道理。但如果登顶是因为得天地造化,那么悬崖式猛降怎么解释呢?在这三个新品类项目中,其中存在大部分不专业人员的干涉,他们教我要品牌延伸,好好利用品牌价值;又试图说服我多元化发展,规避风险;作死的成分极多,我说过最多的一句话就是,看看以前,我们什么都没有,是什么让这个新品类项目变得如此伟大,他们表示以前是以前,现在不同了。

 

说起来这三个项目是由我作为指导建立起来的,三个项目前后在7个月内同时建立,那段时间我可以说是忙的不可开交,连每天喝上两泡茶的功夫都没有,对此我时常自责,干嘛这么难为自己,可是回头想想,只要能对社会产生价值,偶尔累些也是值得,有些人觉得赚钱嘛,就不要说累,但这一点我要进行澄清,在对三个项目的咨询费用开价上,对方是迅速做出决定合作,生怕下一秒我就会反悔。

 

有些戏剧性的是,由我而起,却不由我善了,这三个新品类项目本身是有机会可以走出国门的,正是因为原对接人变卖了股份,新对接人想让我提前将市场份额做大,至此我将品类生命周期与对方进行重复阐述,并告诉对方这会损害到该新品类项目的未来发展,而对方表示:“不管之前你们怎么合作,现在必须要按照我的来”。

 

我告知对方,这个项目一直都是我在辅导,这么做着实会牺牲掉未来很大的价值,如果只是为了套现,并不值当,或许会有更好的方法,所以当场并没有直接否定对方,而是让双方好好考虑下。

 

新对接人表示不需要:“听我的,以后年度协议照样续签,或者你我之间的合作就此终止”,这个时候我意识到了不妙,在对方在明知的情况下,还毅然要求我这么做,我知道这个项目我没办法持续跟进下去了,这个项目大概率会毁于一般。

 

不得已,我脱离这些项目,至于一部分没结算的尾款也并未主动发放给我,索性,后面也懒得去问了,因为我知道他们估计遇到麻烦了。

 

而我在提前阐明的情况下,可不并不乐意收拾烂摊子。

 

因为我知道,这几个项目在项目过程中转移对接人时,就可能面临接管不利的问题,所以在未来的发展上必定也会脆弱不堪,虽然现在仍然还是国内的著名品牌,但是我已经看到他们逐渐生产一些与曾经新品类项目无关的产品了,如袜子、电风扇,甚至现在有人建议他们进行保健品业务,他们已经不满足于沾沾自喜了。

 

有人觉得我疯了:“只要顺从对方的意思下去,就能轻松拿到来年的续签,这难道就不是作为一个从事咨询业人员想要的吗”?

 

我对这个回答表示有点疑问,但并未做出回答。

 

在深知新对接人比原对接人的手笔更加阔错的情况,而且也还可以包揽我将近五年的度假费用,我在稍作思考下,还是觉得这不符合我的行为准则,或者说会破坏我价值观。

 

另外一点就是,我觉得他们更疯狂,我暂时还不想变成那样。

 

继续回到刚才问题上,如果新品类活动想要达到十倍收益,必然对时间不能有太大多限制,因为“时间”是影响新品类发展的主要因素之一,其他的主要因素还有“理论的运用”与“资源投入在各阶段的比例”等。例如使用10万的投入从事新品类活动,这做的其实是是细分市场,这个预算根本无法撬动既有品类,那何谈建立一个新品类你?

 

其次,这个费用对于陆续建立新品类的投入几乎是九牛一毛,如果有谁说能成,那估计也是顶着细分干新品类的事情。虽然无法开创一个新品类,但是建立一个细分市场是完全有可能,既是如此,提出这个问题的管理者,主要探寻的应该是回报,那么从事细分市场可以朝着对一些低投入、高创新、模仿程度低、专业化要求高项目发展,但保证细分市场的发展上,必须要要符合这四点,否则项目是极其容易变成同质化发展的,届时还需要运用好豪威尔环,才能在细分市场中建立起一个新品牌,否则到时候不要说营收如何,就是亏得一文不剩也是不稀奇的时间。

 

如在预算较少的项目,在选择上就不能以项目为主了,应该以预算及竞争力作为首要考虑,例如进入一些还处于晚生期阶段的品类,像学步期的品类就还有较大的市场前景,而如果选择盛年期的品类则就没有剩余多少市场空间了。对于如何确定品类阶段及分析该品类竞争激烈程度,可以参考“豪威尔品类势能理论及豪威尔信任状理论”,像这几年餐饮行业中的预制菜品类,大部分是通过代加工方式获得一定销售量的,在预制菜赛道中其实大部分都是通才型品牌,里面的品牌几乎是什么菜系都做,从山上跑的、水里游的、天上飞的,都一股脑的涵盖在一个品牌之中。

 

这也导致了顾客对这个品牌表现出了的疑惑及不解,分不清楚这里哪个产品最好、哪个品牌最专业的,最终往往是选择销量高、单价低的产品采购而不了了知,其实销量高、单价低代表的是什么?自然是具有同质化、低利润、高竞争、模仿程度低等特点,所以新进入该品类的管理者,要切记避开这些已经分析出的问题,一开始进入必须保持足够狭窄才行,也就是说所建立的品牌要有足够清晰的定位及产品差异化,这能有效控制好管理者的市场行为,在产品线上“宜专、宜精而不宜广”,最佳的是选择一个细分菜系。

 

如在众多调查研究中,川菜及湘菜是预制菜中最为热门的菜系,看上去最大的品类份额,竞争必然是最为激烈的,如果竞争太大,则不符合的低预算投入,所以必定不是最佳选择。在要选取的必然是最适合而不是盲目追求品类份额大、购买人群多的市场,你可以通过选择一个较小的细分市场。

 

如闽菜、豫菜、西北菜的竞争就没那么激烈,正是市场份额小,所以很多头部品牌的主要精力并不在此处,而市场份额小的菜系其实意味着利润空间巨大,你只要找到其中的一个,日复一日的去打造你的竞争壁垒,就能够很轻松的在该细分菜系中做到数一数二。以后若是所建立的市场饱和了,要么就抢占其他菜系的市场,要么就建立一个新品牌做其他菜系。让每个老品牌与新品牌之间有足够的差异化,并在各自的定位上足够清晰明了,当顾客看到你从一堆商品中看到你时,就能一眼确定,你是一个高度专业化的品牌,如果中小企业能够在前期就投入足够时间运用品类理论,那么将来在品类竞争中要占据一席之地是非常轻松的。

 

中国有句古话,那就是先有舍才有得。

 

一步一个脚印踏踏实实的做好,才是中小企业应该要做的,为成功寻找到足够的方法,大部分的困难都能够轻松克服,千万不要因为预算实在太少、规模太小,就放弃了实现自己心中的梦想!

 

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