美国大卫•J•科利斯，辛西娅•A•蒙哥马利教授提出了公司战略三角形理论，无论从公司层面、公司业务层面的战略选择或者是两者的战略配合均有十分重要的指导意义。公司战略三角形理论，把公司战略的根底划分为资源、业务及公司组织三个方面，清晰地勾画了形成公司优势的组成要素，为公司战略管理实践指明了方向。

公司战略三角形理论认为，公司的资源、业务及公司组织这些构成公司战略的根本要素只要能有效地结合成协调一致的系统，就能创造公司优势，并产生经济价值。其模型如下图所示。

这个三角形的三条边分别是资源、业务、结构、体制与过程。它们构成了公司战略的根底。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的鼓励下，系统就能够创造出竞争优势，从而证实公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性。

〔1〕公司远景的含义及作用

公司远景被定位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。因此，能够清楚地表述连贯一致的公司远景的公司无疑是具有公司战略的最正确表现。一项强有力的公司远景应该能够保证持续地扩张企业的各种能力。所以，对许多公司而言，统率一切的公司远景都是在野心勃勃的志向中产生的，并且时限可能还不清楚和相当遥远。如在20世纪20年代，福特提出要使每户都来拥有一辆小汽车；在20世纪80年代，苹果公司展望未来，提出要使每户都拥有一台电脑；到了90年代，比尔盖茨又前进了一步，提出要使每张桌子上都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。这种表述都为公司展开经营活动定义了一个广阔的领域。

定义公司远景的过程就是一个设定公司界限的过程，即描述公司不去从事的业务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务。在这个广阔的界限之内，公司管理者具有经营自主权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或防止被精确地告知自己应该参与哪些业务的干预活动。而一旦超越这一界限，公司就不去开展经营活动。

〔2〕关于目标与目的的含义及作用

公司远景是公司希望在多年以后到达的一种状态，目标与目的是公司战略短期内要到达的效果，它是公司在实现公司远景道路上的里程碑。同时，由于这些目标与目的近在眼前，通常被认为具有可实现性，所以它们更能直接地鼓励员工。

〔3〕资源的含义及作用

公司资源包括公司的资产〔assets〕，技能(skill)和能力(capabilities)。这些资源决定了公司能做什么，而不是公司想做什么，所以资源是公司战略的关键构建模块。它们是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料，也是有效的公司战略的根底所在。同时，资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制定并实施相同的战略，从而公司优势的根底也将随之消失。然而，在公司之间存在重大差异时，就不会出现这种情况。

因为资源能够决定适合公司利用的市场时机范围，所以它对公司的活动范围具有重要的影响。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。

例如IBM公司进入个人计算机〔PC〕行业较晚，且没有最先进的技术，但该公司在计算机主机业务中树立起来的声誉和积累的顾客清单却使它能够在个人计算机行业中居于主导地位，这实质上是品牌的效应。类似地，国内的海尔公司用自己的品牌构筑的顾客忠诚度是公司在家用电器市场上获得成功的关键因素。

可见，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以，识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。