《新品类》第五章第4节:了解规则，适者生存
正在从事新品类活动管理者的风险性其实可以比之玩纸牌，对于纸牌技巧的生疏的人，就如同不了解相关准则，就开始落下筹码，输赢的概率几乎是好坏参半。
2023-05-16
2023-05-16
《新品类》第五章第3节:资源是最重要的吗？
有人会说：“这个案例需要投入的大量资源才能启动，如果我也拥有大量资源，肯定也是能轻易成功的”。是的，这两者之间确实有一定道理，拥有足够的资源确实能够在启动项目上有占据先天优势，但如何把优势延长及长期保持优势地位，这两者间的衔接就不仅仅是讨论先天优势所能获得的了。
2023-05-14
《新品类》第五章第2节: 跨职能合作
新品类活动之所以导致失败，其主要原因就出现在“跨职能合作”的管理关节上，这个环节不能单纯的与传统接力棒式的比赛划上等号：“如一个部门完成了自己的那部分工作之后就以传给下个部门作为最终结果”，新品类活动的组织至少应该学会。
2023-05-14
《新品类》第五章第1节:术业有专攻
正常来说，术业有专攻，我的建议是需要找一个熟悉此类活动的人员来进行指导，以此降低新品类活动的风险、并提高成功的可能性。现实中，一些安于现状、拒绝改变的管理，有时候也是导致新品类活动失败的可能，他们担心“专业人才代替自己”、“挑战自己的权威”、“自己被看成没用的人”，是引发新品类活动失败的主要导火索，众所周知，没有智慧作为知识的基础是无用的，若只是为了准备而迟迟不去行动，只会浪费更多的时间，因为无论计划多周祥，除非你是该领域的专家，否则你就不得不承认“我们看上去并没有那么强”。
2023-07-10
豪威尔咨询
豪威尔咨询： haowel（豪威尔咨询）是一个新品类咨询品牌，由“新品类之父”玄机先生创建。公司总部设在福建厦门，服务顾客遍布40多个省份 ，其中顾客包括：一汽、中粮、今麦郎、国贸、欧莱雅、绿地、象屿集团、保利、魏桥、华能、大唐集团等世界级、国内五百强企业。
2023-05-10
《新品类》第四章第6节:问题的等级排序
解决掉阶段性的问题比长期导致拥堵的问题所消耗的时间及资源要小的多，一次性将可能发生的问题全部处理掉也比在不确定下就开始动手实行要好得多，若一开始若能把新品类在降临到市场时所需要考虑的问题一并定义清楚并寻求到解决方法，那么后期就会轻松许多，同时，也不用过于担心未来进入市场之后的那些不确定性，因为一次新将所有问题处理掉的时间远远比多次处理要花费的时间少很多，成功率也会更高。
2023-05-10
《新品类》第四章第5节:如何将改善性品类发展成新品类
当我遇到这种情况时，接下来的就需要把问题转换成：“如何把改善性品类发展成新品类”相关的讨论话题了。虽然有时候能够清晰明确：“现在是改善性品类”，但其实管理者也不太能接受自己辛勤的付出遭到了否定，其实从实际出发，是完全没有必要的，过度沉迷于昨日，又将如何欣赏到未来的景色呢？
2023-05-08
《新品类》第四章第4节:改善性品类起源
由于环节缺失，把一个相似的产品，硬与新品类概念扯上关系，这明显不是什么理智行为。在我看来，还不如老老实实的宣传自己是细分品类，但前提是管理者能够把固有思维进行转化，否则是不会这么做的。虽然这么做会与起初的期望有很大的出入，且所获取的市场份额及净利润会少很多，但这么做起码更加符合市场行为、更加保险，在实物与宣传中也能够匹配的上。
2023-05-08
《新品类》第四章第3节:改善性品类
不具备颠覆性、变革性、差异化的新品类，其实是很容易在新品类中被剔除出去、并被顾客划分到细分市场之中的，因为这些品类通常只是改善性品类，甚至从意义上而言就不算是新品类中的一种，改善性品类通常对于商业竞争的影响并不大，有时候只是在潮流的作用下，让改善性品类带有欺骗性，但大多数是一夜春风吹过后，在市场中不消痕迹。